Stratejik Planlama

STRATEJİK PLANLAMA İÇİN KANITLANMIŞ YÖNTEMLER VE ARAÇLAR
Tüm Stratejik Planlamayı iteratif aşamaların birleşimi olarak düşünebiliriz:
1. Stratejik Analizler (dışarıdan içe doğru):
a. Makro (Çevre) Analizi: PESTEL (Siyasi, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Ekolojik, Hukuki) Analizi oldukça etkilidir.
b. Rekabetçi Ortam Analizi: Porter’ın 5 Pazar Gücü, bir şirketin kârlılığını etkileyebilecek rekabetçi rakiplerinin güçlerini değerlendirmek için bir çerçeve sağlar: potansiyel yeni pazara girenler, tedarikçiler, müşteriler ve ikame ürünler.
c. Paydaş Analizi: Paydaşların çıkarlarını (örneğin, hissedarlar, yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler, ortaklar, kanallar, tedarikçiler vb.) stratejiler geliştirirken ve uygularken göz önünde bulundurmada kullanılır.
d. İş Modeli Analizi: İş Modeli Kanvası, işinizin özellikle pazar ve hedef kitle perspektifinden nasıl gelir ve kârlılık oluşturduğunu anlamak için stratejik ve güçlü bir yol sağlar.
e. Ürün Portföyü Analizleri: Kullanılacak temel araç, BCG’nin Büyüme-Pazar Payı Matrisi olacaktır. Şirketlerin kârlılık derecelerine göre farklı işlerini nasıl önceliklendireceklerine karar vermelerine yardımcı olacak bir portföy yönetimi çerçevesi sağlar. Biraz daha perspektif koymak için, ek analizler yapmayı tercih ediyoruz, örn. Yaşam Döngüsü Analizi ve Ansoff Matrisi, böylece portföyümüzün pazar olgunluğu ve yenilikçilik açısından rekabet gücünü göz önünde bulundurarak sağlam bir strateji türetebiliriz.
f. Değer Zinciri Analizi: iyileştirme fırsatlarının nerede olduğunu anlamak için bir şirketin değer zincirindeki faaliyetlerinin her birini değerlendirmenin bir yoludur. Değer Zinciri Analizini, yalnızca taktiklere değil, aynı zamanda yenilikçi, dönüştürücü, yeniden yapılandırıcı programlar ve çabalara etkin bir şekilde yönlendirmemize de izin veren Stratejiler ve Operasyonlar arasında makro bir perspektif ve köprü olarak görüyoruz.
g. Organizasyonel Etkinlik Analizleri: Kültür, insan, katılım, liderlik, ekip oluşturma, üretkenlik, uyum, çeviklik, yenilikçilik kapasitesi, dayanıklılık, beceriklilik… gibi faktörler nihayetinde stratejik yeteneklerimiz ve kaynaklarımız üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacaktır, dolayısıyla değerlendirilmeleri gerekir.
Her analiz boyutu altında ifade edilen araçların yanı sıra, Pazar Araştırması, Anketler (özellikle Hedefleme İhtiyaçları ve Deneyim Analizi), Değerlendirmeler (özellikle İnsanlar için, Takım Oluşturma, Liderlik, Kültür, Organizasyonel Gelişim) gibi yatay araçları ekleyeceğiz. Kuruluşun kaynağına, bilgi düzeyine ve ihtiyaçlarına bağlı olarak dahili olarak veya Hizmet Sağlayıcılardan satın alınabilir.
h. SWOT Analizi: Kapsamlı ve iyi filtrelenmiş bir stratejik analiz daha sonra bir SWOT Analizi altında birleştirilebilir; buna “SWOT Sentezi” adını vermeyi tercih ederiz. İyi yapılırsa, Güçlü Yönlerimiz (Yetkinlikler), Zayıf Yönlerimiz (İyileştirme Alanları), Fırsatlar (Pazar), Tehditler (Potansiyel Engeller)in ortaya konulduğu etkili bir Strateji Geliştirme aracı haline gelir.
2. Stratejik Seçenekler/Alternatifler:
Sağlam bir analiz sürecini takiben, oldukça kolay bir şekilde türetilebilir. Ancak Strateji tasarımcıları Strateji Türleri hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
Strateji Ağacı, bu alternatifleri ve seçilenleri göstermek için yaygın olarak kullanılır.
3. Stratejik Yön Belirleme ve Planlama:
Stratejik Yön Belirleme’nin bu adımını ‘Geleceği Tasarlamak’ olarak adlandırabiliriz. Görselleştirme, Zihin Haritalama, Beyin Fırtınası, Konsept Yolculuğu Haritalama vb. gibi Tasarım Düşüncesi Araçları, doğru noktaları belirlemede çok yardımcı olacaktır.
Strateji Tasarımı ve Planlaması sırasında Paydaşların (Anahtar Kişiler) Katılımını kuvvetle öneririz, böylece toplu iç görü elde edilir ve başlangıçtan itibaren katılım sağlanır. İlerlemenin en iyi yolu, insanların resmin tamamını anlayabilecekleri ve iç görü ve fikirlerle katkıda bulunabilecekleri Tasarım Atölyeleri düzenlemektir.
Çoğu zaman, doğru bir şekilde yapılırsa, Stratejik Analizler aşaması yalnızca ‘mevcut (AS IS) durumdan’ genel resme bakmaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda potansiyel organizasyonel veya operasyonel iyileştirmeleri ve/veya veya çığır açan stratejik kazanç alanlarını, böylece ‘gelecek (TO BE) durumu’ inşa etmeye de yardımcı olur.Stratejik Planlama aşamasına geçmeden önce, yapılan analizler gözden geçirilmeli ve gelecekteki iyileştirme veya atılımlar için tamamlanmalıdır.Gelecek Durum, Vizyonumuzu, Misyonumuzu ve Stratejik Hedeflerimizi geliştirmemize yardımcı olur.
Ardından, bir Stratejik Planı uygulamaya başladığımız aşama gelir. Birkaç yaklaşım var. Şimdiye kadar herhangi bir Stratejik Planlama Aracı arasında en etkili olarak Hoshin Kanri‘yi bulmaktayız. Aslında Stratejilerimizi tutarlı, eksiksiz ve net bir şekilde 1-Sayfalık Hikaye Anlatma formatında anlatmamızı sağlar. Eyleme geçirilmesi, izlenmesi, güncellenmesi, iletilmesi ve zamana göre iyileştirilmesi kolaydır:
• 5W1H açıklamasına giden Mevcut Durumu tanımlamanız gerekir. neden bu Stratejiyi seçtiğinizi,
• neyi/ne kadar elde etmek istediğinizi (Hedefler),
• Stratejik Hedeflerinize ulaşmak için ne tür alt Stratejilere veya Programlara, Projelere, Girişimlere ihtiyacınız olacak (gerekli ve yeterli),
• Bu alt Stratejiler ne tür eylemleri destekleyecek?
• Uygulamadan kim sorumlu olacak, belirli eylem ne zaman tamamlanacak, başarıyı nasıl ölçeceğiz…?
Hoshin Kanri günün sonunda bir Operasyonel Planlamaya da yardımcı olabilir.
4. Stratejik Yayılım ve Uyumluluk: Şimdiye kadar Kurumsal Stratejiler üzerinde çalıştığımızı varsayalım, şimdi ise her İş ve Fonksiyona yayılım zamanı. Yine her işletme ve fonksiyon kendi işletmeleri için benzer bir yol izlemeli ve İş/Fonksiyonel Stratejik Planlarını oluşturmalıdır.
McKinsey’in 7-S‘si (Paylaşılan Değerler, Strateji, Yapı, Strateji, Sistemler, Stil, Personel, Beceriler), bir organizasyon sisteminin tüm boyutlarını uyumlu hale getirmemizi ve dikkate almamızı sağlamak için Çerçeve olarak kullanılmalıdır.
Burada örneğin, operasyonel ve gelir getirici alanların yanı sıra pazar odaklı ve yumuşak boyut odaklı bir sisteme sahip olduğumuzdan emin olmak için tüm yönetim sistemini alıp daha derine inebileceğimiz Tema Team Yönetim Sistemini kullanıyoruz.
Mali (bütçe, yatırım) ve insan kaynakları Stratejik Planlarımıza dahil edilmelidir.
Tüm Stratejileri, alt Stratejileri ve Eylemleri derleyen bir Uyumluluk Matrisi hazırlanmalı ve tüm ilgili Liderler ile tartışılmalıdır, böylece tam bir uyumluluk (hizalanma) sağlanacaktır.
Yayılıma gelince:     
Eylem Planları    
Program/Proje Planları
Çeşitli dahili iş ve fonksiyonları ve bunların sonucunda ortaya çıkan harici sonuçları belirlemek ve iyileştirmek için kullanılan bir stratejik yönetim performans çerçevesi olan Kurumsal Karne ile birlikte gerçekleştirilebilir.
Periyodik olarak Stratejilerin gözden geçirilmesi, yeniden düzenlenmesi, güncellenmesi ve iyileştirilmesi gerekir. Sıklık, pazara ve organizasyonel duruma, ayrıca çevresel güçlere (örneğin, ortaya çıkan tehdit, pazara giren yeni küresel rakip veya yeni fırsatlar) ve bir organizasyonun yaşam döngüsü aşamasına bağlıdır. dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
Scroll to Top
https://www.a1denetim.com.tr/aylik-net-asgari-ucret-8-50680-tl-oldu/ https://www.a1denetim.com.tr/kdv-beyanname-verme-ve-odeme-sureleri-degisti/